當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷培訓(xùn)-->詳細(xì)內(nèi)容 品牌危機(jī)管理--防范與應(yīng)對(duì) 作者：肖平 日期：2008-4-1 字體：[大] [中] [小]

    自從加入2005年以后，中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)一步開放，品牌競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈，品牌危機(jī)事件發(fā)生的頻率也越來(lái)越高。權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2004年，我國(guó)有影響的品牌危機(jī)事件每個(gè)季度只有幾件。2005年，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)集體遭遇品牌危機(jī)，一向被視為學(xué)習(xí)典范的公司均榜上有名，有人甚至將2005年稱為跨國(guó)公司在華“問(wèn)題年” 。06年到現(xiàn)在為止，已經(jīng)發(fā)生了大大小小上百起品牌危機(jī)事件。正如許多媒體及經(jīng)濟(jì)觀察家所說(shuō)的，中國(guó)市場(chǎng)已進(jìn)入品牌危機(jī)高發(fā)期。
    國(guó)內(nèi)市場(chǎng)品牌危機(jī)事件頻發(fā)，事出有因，從另一個(gè)層面也反映出中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)活力在不斷增強(qiáng)，
品牌出現(xiàn)越來(lái)越多、品牌活動(dòng)頻繁并伴有不規(guī)范的行為發(fā)生、媒體渠道增多、國(guó)家法律法規(guī)日趨完善等等，都是品牌危機(jī)頻發(fā)的重要因素。深層次的探究，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)品牌危機(jī)事件的頻發(fā)與下列因素高度相關(guān)：
    政府機(jī)構(gòu)和管理部門把關(guān)、處理問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)謹(jǐn)；
    消費(fèi)者越來(lái)越成熟，維權(quán)意識(shí)明顯提高；
    消費(fèi)者體現(xiàn)出越來(lái)越強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任感，企業(yè)不規(guī)范行為更容易被揭露；
    公眾對(duì)品牌的不信任經(jīng)常引發(fā)“消費(fèi)恐慌” ；
    消費(fèi)者的信息來(lái)源更廣泛，國(guó)際品牌在國(guó)外的危機(jī)事件國(guó)內(nèi)傳播十分迅速；
    媒體競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，對(duì)品牌危機(jī)事件起推波助瀾作用；
    由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)落井下石。
    一、企業(yè)品牌危機(jī)的防范
    對(duì)企業(yè)而言，危機(jī)每時(shí)每刻都有發(fā)生的可能，而且作為一種公共事件，任何組織在危機(jī)中采取的行動(dòng)，都會(huì)受到公眾的審視。企業(yè)不能存有僥幸心理，認(rèn)為危機(jī)不會(huì)降臨到企業(yè)自身的頭上。與其抱著僥幸心理去消極面對(duì)，還不如制定切實(shí)的危機(jī)管理制度，由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)防范品牌危機(jī)。為此，建立一套規(guī)范、全面的品牌危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)是必要的。
    1．組建品牌危機(jī)管理小組。
    品牌危機(jī)是影響企業(yè)聲譽(yù)的重要因素，因此組建品牌危機(jī)管理小組，來(lái)制定或?qū)徍宋�機(jī)處理方案及其方針和工作程序。品牌危機(jī)管理小組的作用：全面、清晰地對(duì)各種危機(jī)情況進(jìn)行預(yù)測(cè)； 為處理危機(jī)制定有關(guān)的策略和步驟； 監(jiān)督有關(guān)方針和步驟的正確實(shí)施； 在危機(jī)實(shí)際發(fā)生時(shí)，對(duì)全面工作做指導(dǎo)和咨詢。品牌危機(jī)管理小組的關(guān)鍵作用在于盡可能確保危機(jī)不發(fā)生。 危機(jī)管理小組強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都有人參與，就是要在危機(jī)爆發(fā)初期比較容易地找出問(wèn)題所在，避免拖拉、扯皮現(xiàn)象，以便及時(shí)采取措施對(duì)癥下藥而掌握主動(dòng)。
    在品牌危機(jī)管理小組中要指定品牌危機(jī)公關(guān)的新聞發(fā)言人，在危機(jī)來(lái)臨時(shí)刻，企業(yè)內(nèi)部很容易會(huì)陷入混亂的信息交雜狀態(tài)，不利于形成有效的危機(jī)公關(guān)傳播，因而形成一個(gè)統(tǒng)一的對(duì)外傳播聲音是形勢(shì)要求的必然結(jié)果。新聞發(fā)言人專門負(fù)責(zé)與外界溝通，尤其是新聞媒體，及時(shí)、準(zhǔn)確、口徑一致地按照企業(yè)的對(duì)外宣傳的需要把公關(guān)信息發(fā)布出去，形成有效的對(duì)外溝通渠道。
    2．建立高度靈敏、準(zhǔn)確的信息檢測(cè)系統(tǒng)及品牌自我診斷制度
    及時(shí)收集相關(guān)信息并加以分析、研究和處理，全面清晰地預(yù)測(cè)各種危機(jī)情況，捕捉危機(jī)征兆，為處理各項(xiàng)潛在危機(jī)指定對(duì)策方案，盡可能確保危機(jī)不發(fā)生。從不同層面、不同角度進(jìn)行檢查、剖析和評(píng)價(jià)，找出薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)采取必要措施予以糾正，從根本上減少乃至消除發(fā)生危機(jī)的誘因。
    3．強(qiáng)化品牌危機(jī)意識(shí)。
    在企業(yè)內(nèi)部，給員工灌輸品牌危機(jī)的意識(shí)，讓每個(gè)員工都自發(fā)的在工作崗位上減少或者杜絕導(dǎo)致品牌危機(jī)發(fā)生原因。
    4．制定品牌危機(jī)管理計(jì)劃方案，進(jìn)行危機(jī)管理的模擬訓(xùn)練。
    企業(yè)的品牌危機(jī)管理小組應(yīng)該設(shè)想一下品牌可能會(huì)發(fā)生什么樣的危機(jī)，并在其中預(yù)先做好預(yù)防的準(zhǔn)備。有了這個(gè)計(jì)劃，企業(yè)才能面對(duì)突如其來(lái)的危機(jī)有條不紊地拿出自己的應(yīng)對(duì)之策。在企業(yè)中要階段性的將品牌危機(jī)管理計(jì)劃進(jìn)行全員或者管理小組的模擬訓(xùn)練，增強(qiáng)員工及品牌危機(jī)管理小組的實(shí)際操作能力。在真正的危機(jī)到來(lái)的時(shí)候，可以有條不紊的去應(yīng)對(duì)。
    5．促進(jìn)媒體溝通交流，并建立戰(zhàn)略性的合作關(guān)系。
    企業(yè)應(yīng)在平時(shí)與媒體，尤其是相關(guān)主流媒體建立戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，監(jiān)控好輿論導(dǎo)向，并及時(shí)公布信息，有效引導(dǎo)輿論方向。當(dāng)危機(jī)降臨時(shí)，不僅使危機(jī)的負(fù)面影響降至最低，還可扭轉(zhuǎn)乾坤,借勢(shì)擴(kuò)大企業(yè)的美譽(yù)度。
    二、企業(yè)品牌危機(jī)的應(yīng)對(duì)
    如何應(yīng)對(duì)品牌危機(jī)？讓我們看看05年肯德基“蘇丹紅”事件的處理給我們什么樣的啟示。
    2005年2月23日，中國(guó)質(zhì)檢總局開始通知全國(guó)徹查。
    3月15日，肯德基旗下的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡被檢測(cè)出含有“蘇丹紅1號(hào)”。
    3月16日上午，肯德基要求所有門店停止銷售新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡。當(dāng)天17：00，肯德基連鎖店的管理公司百勝餐飲集團(tuán)向消費(fèi)者公開道歉,集團(tuán)總裁蘇敬軾明確表示，將會(huì)追查相關(guān)供應(yīng)商的責(zé)任。
    3月17日，《南方都市報(bào)》、《廣州日?qǐng)?bào)》等媒體在頭版頭條，大篇幅刊登了關(guān)于肯德基致歉的相關(guān)報(bào)道。其他許多媒體也對(duì)肯德基勇于認(rèn)錯(cuò)的態(tài)度表示贊賞。
    3月19日，肯德基連續(xù)向媒體發(fā)布了4篇聲明，介紹“涉紅”產(chǎn)品的檢查及處理情況。百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾發(fā)布了調(diào)查蘇丹紅的路徑圖：肯德基產(chǎn)品調(diào)料中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份———調(diào)查這兩款產(chǎn)品的配料來(lái)源———發(fā)現(xiàn)該配料來(lái)自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司進(jìn)料———鎖定來(lái)自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批發(fā)現(xiàn)蘇丹紅成份———查實(shí)中山基快富是從宏芳香料（昆山）有限公司采購(gòu)的原料。根據(jù)線索重新追查使用過(guò)含“蘇丹紅”調(diào)料的其它連鎖店的產(chǎn)品———北京朝陽(yáng)區(qū)肯德基萬(wàn)惠店抽查發(fā)現(xiàn)香辣雞翅、香辣雞腿漢堡、勁爆雞米花三種產(chǎn)品含蘇丹紅———北京的這三種產(chǎn)品停售。
    3月23日，肯德基在全國(guó)恢復(fù)了被停產(chǎn)品的銷售。蘇敬軾說(shuō)，“中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)現(xiàn)在負(fù)責(zé)任地向全國(guó)消費(fèi)者保證：肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅成份，完全可以安心使用”。28日百勝餐飲集團(tuán)召開新聞發(fā)布會(huì)，蘇敬軾現(xiàn)場(chǎng)品嘗肯德基食品。百勝集團(tuán)表示決定采取中國(guó)餐飲行業(yè)史無(wú)前例的措施確保食品安全。
    4月2日，肯德基開始對(duì)四款“涉紅”產(chǎn)品進(jìn)行促銷活動(dòng)，最高降價(jià)幅度達(dá)到3折，肯德基銷售逐漸恢復(fù)元?dú)狻?BR>    4月6日，肯德基主動(dòng)配合中央電視臺(tái)《新聞?wù){(diào)查》和《每周質(zhì)量報(bào)告》等欄目的采訪，記者的關(guān)注焦點(diǎn)已由肯德基“涉紅”轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)原料和生產(chǎn)鏈的全方位追蹤。 至此，肯德基順利度過(guò)“蘇丹紅”危機(jī)。
    危機(jī)應(yīng)對(duì)首先要在企業(yè)中成立一個(gè)危機(jī)應(yīng)對(duì)的常規(guī)系統(tǒng)。
    首先，大多數(shù)的危機(jī)爆發(fā)是最先從媒體報(bào)道開始出現(xiàn)問(wèn)題的，所以如果能有效地控制或者把握媒體，可以說(shuō)危機(jī)處理就抓住了重要的一環(huán)。通常的做法是，關(guān)系不錯(cuò)的媒體要求不予報(bào)道；關(guān)系一般的媒體盡量要求少報(bào)道；對(duì)關(guān)系不怎么樣的媒體，即使花費(fèi)一點(diǎn)費(fèi)用最好讓其能夠不予報(bào)道也是值得的。
    這個(gè)要求企業(yè)能夠盡快將危機(jī)的真相搞清楚，和媒體反復(fù)溝通促成共識(shí)。04年三鹿誤報(bào)危機(jī)的時(shí)候，三鹿公司在危機(jī)報(bào)道的當(dāng)天和全國(guó)40多家都市類媒體溝通，澄清了三鹿被誤報(bào)的真相，最終保證了三鹿的負(fù)面新聞沒(méi)有在全國(guó)擴(kuò)散，保證了危機(jī)面的控制。
    其次，也是最重要的一條，即是危機(jī)的決策系統(tǒng)。可以說(shuō)處理危機(jī)的首要原則是快速反應(yīng)，而快速反映的根本方法就是要有快速的決策系統(tǒng)。這就要求在危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候要有一個(gè)由直接決策人直接參與的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)決策者最好由企業(yè)的一把手親自擔(dān)任，這樣有利于面臨事情需決斷時(shí)，能當(dāng)即拍板，避免互相推諉延誤戰(zhàn)機(jī)。
    最后，就是危機(jī)新聞的公布系統(tǒng)。為了避免危機(jī)新聞的多面性，企業(yè)最好指定一名新聞發(fā)言人，負(fù)責(zé)應(yīng)對(duì)媒體及社會(huì)各界的問(wèn)題，同時(shí)要制定好公布新聞的策略和時(shí)機(jī)。選定的新聞發(fā)言人，要求對(duì)企業(yè)、對(duì)媒體、對(duì)行業(yè)法律法規(guī)都比較熟悉，而且應(yīng)變能力比較強(qiáng)。由新聞發(fā)言人做到口徑統(tǒng)一才更容易控制局面，否則多人發(fā)表意見難免會(huì)口徑不一，最終造成媒體反復(fù)追擊、反復(fù)報(bào)道，以致危機(jī)高溫不降。
    （一）品牌危機(jī)的應(yīng)對(duì)系統(tǒng)有一整套策略，在危機(jī)出現(xiàn)后，要迅速啟動(dòng)常規(guī)危機(jī)處理系統(tǒng)。
    第一，要迅速找到危機(jī)的源頭。
    　　只有知道了源頭的原因，才有可能找到更好的方法。找到危機(jī)源頭之后要用最快的速度和最有效的辦法將這個(gè)源頭鏟除，保證危機(jī)沒(méi)有根基。
    第二，要迅速控制媒體資源。
    危機(jī)一旦發(fā)生，最怕的就是落井下石。像前面所提到的，做到讓媒體不說(shuō)或者少說(shuō)，這個(gè)可以和公關(guān)公司合作。因?yàn)楣�關(guān)公司站在第三者的角度上可以冷靜地看問(wèn)題，他們的經(jīng)驗(yàn)和方法往往是可觀和有效的。
    第三，面對(duì)危機(jī)堅(jiān)決不能逃避。
    大丈夫能屈能伸，有錯(cuò)誤就勇于承認(rèn)。誰(shuí)都不可避免犯錯(cuò)誤，關(guān)鍵是看你對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度。狡辯是最讓人痛恨的。公眾很寬容，尤其是消費(fèi)者，只要你面對(duì)錯(cuò)誤時(shí)勇于承認(rèn)并拿出解決問(wèn)題的辦法以示改正，消費(fèi)者會(huì)原諒你的。媒體也不會(huì)揪住你的錯(cuò)誤不放。這樣就可以將危機(jī)降溫。　
    在深圳華為集團(tuán)被全國(guó)媒體關(guān)注、危機(jī)一觸即發(fā)的時(shí)刻，其總裁任正非寫了《華為的冬天》一文。自己解剖企業(yè)的問(wèn)題，將“真相大白于天下”，就輕松地化解了危機(jī)。 但是同深圳的富士康集團(tuán)卻走向了另一面。
    第四，正面、廣泛有效的傳播。
    用正面的報(bào)道或者正面的市場(chǎng)推廣迅速將負(fù)面的聲音壓下去，重新樹立消費(fèi)者的信心和公眾的信心。
    第五，在合適的時(shí)機(jī)聯(lián)合政府。
    因?yàn)檎�府的形象是官方的，公正的，政府的評(píng)判一出，也是權(quán)威的。但是這一招不到萬(wàn)不得已不能使用，因?yàn)檎�府不�?huì)輕易為誰(shuí)站出來(lái)說(shuō)話。
    （二）危機(jī)公關(guān)常用策略
    根據(jù)危機(jī)情形的大小，還可以采取不同的應(yīng)對(duì)危機(jī)的策略，我們可以經(jīng)這些方法歸納為以下幾種。
    方法一：危機(jī)轉(zhuǎn)嫁。
    將針對(duì)自己的危機(jī)和矛頭，在合適的時(shí)機(jī)將公眾的注意力轉(zhuǎn)移到別的企業(yè)。
    如果有合適的機(jī)會(huì)，其他人能把媒體關(guān)注你的目光吸引走，或是你采取什么辦法讓媒體去關(guān)注別人，你的危機(jī)就可以降溫了。如果你想把危機(jī)轉(zhuǎn)嫁，就要選好對(duì)象和話題，稍有不慎，你會(huì)在危機(jī)的泥淖中陷得更深。
    比如2005年6月，光明的“回爐奶和早產(chǎn)奶”危機(jī)事件中，光明董事長(zhǎng)王佳芬在回答記者提問(wèn)時(shí)，向媒體指出：“在全國(guó)乳品行業(yè)，均大大小小存在著回爐奶和早產(chǎn)奶的問(wèn)題。估計(jì)她是想以行業(yè)做法來(lái)說(shuō)明自己不是例外，或者說(shuō)是默守行規(guī)。但這句話把矛頭指向了全部乳品行業(yè)。
    其實(shí)，光明有一個(gè)很好的時(shí)機(jī)可以把危機(jī)轉(zhuǎn)嫁掉。那就是光明危機(jī)還未消除，三鹿在天津又爆發(fā)了“早產(chǎn)奶”事件。本來(lái)媒體和公眾的目光已經(jīng)被轉(zhuǎn)移到三鹿身上，對(duì)光明逐漸不關(guān)注了。但是光明就在這個(gè)時(shí)候做了堪稱2005年最失敗的危機(jī)公關(guān)——沉默了很久的光明，居然在這個(gè)時(shí)候安排在北京召開新聞發(fā)布會(huì)，重新把媒體的目光聚集到光明和董事長(zhǎng)王佳芬身上。最后的結(jié)果是三鹿公關(guān)大獲全勝，光明還在泥沼中不能自拔。可以說(shuō)三鹿“早產(chǎn)奶”危機(jī)公關(guān)的成功，有光明在北京開新聞發(fā)布會(huì)的功勞。
    方法二：危機(jī)淡化。
    如果讓你吃下一把鹽，你會(huì)覺得非常難受；如果用水把鹽稀釋了再喝下去就相對(duì)容易多了。
    像05年的“蘇丹紅”事件中，最先媒體和公眾的目光都聚集在亨氏身上，后來(lái)又有肯德基和幾個(gè)辣椒醬品牌也卷入到這場(chǎng)風(fēng)波中，如此淡化了亨氏在這場(chǎng)危機(jī)中的負(fù)面影響，為亨氏的危機(jī)公關(guān)贏得了寶貴的機(jī)會(huì)。
    方法三：大力堵截。
    在危機(jī)影響不太大時(shí)，有條件的話，可以用強(qiáng)大的力量把危機(jī)狠狠地消滅。就像火剛剛著起來(lái)，我們用濕衣服馬上把火撲住，斷了它的氧氣，火也就滅了。這是用強(qiáng)大的力量控制源頭，一招制敵。
    方法四：全力疏導(dǎo)。
    大禹治水的成功要領(lǐng)就是疏導(dǎo)。這個(gè)方法正如古語(yǔ)中的：“兵來(lái)將擋、水來(lái)土掩�！睙o(wú)論什么樣的狀況，都會(huì)有對(duì)應(yīng)的方法。有時(shí)還可以把壞事變成好事，有可能將“�！彪U(xiǎn)轉(zhuǎn)為“機(jī)”會(huì)。
    2004年三鹿在“阜陽(yáng)劣質(zhì)奶粉”事件中的危機(jī)處理，就是疏導(dǎo)方法的典范應(yīng)用。三鹿被誤報(bào)，危機(jī)就像洪水洶涌而來(lái)；三鹿聘請(qǐng)的公關(guān)公司迅速成立專門的公關(guān)小組，并立刻啟動(dòng)媒體資源，與各關(guān)系媒體說(shuō)明真相，讓媒體先不要報(bào)道，為消除危機(jī)搶得時(shí)間，把更大的洪水引入了地下，危機(jī)的勢(shì)頭減了大半；公關(guān)公司與三鹿一道和政府溝通，取得了政府的信任和認(rèn)可，“洪水”的勢(shì)頭再次減��；到國(guó)家四部委發(fā)文件澄清三鹿奶粉是合格產(chǎn)品，危機(jī)逐漸被疏導(dǎo)、削弱；后來(lái)，三鹿又做了許多正面宣傳的補(bǔ)救工作，危機(jī)被徹底消除，還把壞事變成了好事。
    （三）品牌危機(jī)善后處理系統(tǒng)：
    很多人認(rèn)為大的危機(jī)化解之后，整個(gè)品牌危機(jī)處理就結(jié)束了。其實(shí)不是這樣，危機(jī)大的趨勢(shì)把握了之后，越是到最后越不能懈怠，因?yàn)槲�機(jī)很可能死灰復(fù)燃。這時(shí)企業(yè)需要做的工作就是啟動(dòng)危機(jī)公關(guān)的善后系統(tǒng)，全方位消除危機(jī)對(duì)品牌的負(fù)面影響。根據(jù)危機(jī)的實(shí)際情況，有幾項(xiàng)工作需要企業(yè)在危機(jī)處理成功后繼續(xù)進(jìn)行。
    很多企業(yè)認(rèn)為：“大的危機(jī)被抑制住了，我們最好沉默，讓全社會(huì)忘記我們的問(wèn)題�！� 單就是這種沉默，使得許多企業(yè)沒(méi)能再次堅(jiān)持下去，而走上衰敗的道路。
    有時(shí)候可以有策略地先沉默一小段時(shí)間，絕不能長(zhǎng)時(shí)間沉默。因?yàn)槲�機(jī)處理結(jié)束后，不僅是企業(yè)的品牌和企業(yè)的形象不同程度受到了傷害，而且消費(fèi)者的意識(shí)形態(tài)也受到了傷害，所以企業(yè)必須花更大的精力迅速樹立消費(fèi)者的信心。在危機(jī)被遏制之后，企業(yè)一定要展開大面積的“消毒”工作，即展開正面的公關(guān)活動(dòng)和宣傳，讓媒體和公眾對(duì)企業(yè)產(chǎn)生新的好的認(rèn)識(shí)和評(píng)判。將危機(jī)所造成的負(fù)面影響慢慢從大家的記憶中抹去，需要長(zhǎng)時(shí)間的工作�？梢詮氖袌�(chǎng)促銷、廣告宣傳、新聞傳播等幾個(gè)方面展開。
    冠生園的月餅事件之后，南京冠生園選擇了長(zhǎng)時(shí)間的沉默，最終嘗到了不正確處理品牌危機(jī)善后事宜而給企業(yè)帶來(lái)的苦果，也沒(méi)有在市場(chǎng)上再次贏得消費(fèi)者的信任。
    另外，危機(jī)消除后，在企業(yè)內(nèi)部，還有兩項(xiàng)重要的工作要做：
    一，完善品牌危機(jī)管理的所有系統(tǒng)。通過(guò)這次危機(jī)的檢驗(yàn)，找出品牌危機(jī)管理系統(tǒng)中存在的漏洞，進(jìn)一步規(guī)范和完善，因?yàn)閷?shí)戰(zhàn)中的經(jīng)驗(yàn)是最值得借鑒的。
    二，要在企業(yè)內(nèi)部做一次全方位的培訓(xùn)，強(qiáng)化員工的品牌危機(jī)意識(shí)。企業(yè)員工的品牌危機(jī)意識(shí)很重要，十雙眼睛總比一雙眼睛看得更真更廣。企業(yè)可以配套調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置，從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理到車間安全員，甚至于企業(yè)一線的工人，讓品牌危機(jī)意識(shí)真正深入企業(yè)的各個(gè)層面。


作者：蒼石奧古特品牌咨詢機(jī)構(gòu) - CIS企業(yè)戰(zhàn)略形象咨詢師 聯(lián)系電話：8621- 51699945，58879242